Affrontare i cambiamenti del mercato è la vera sfida delle imprese contemporanee: «L’analisi dei problemi e delle possibili soluzioni è la chiave di volta, ma i consulenti non sono tutti uguali» – Intervista ad Adriano Gall, business coach
Adriano Gall, lei era manager di un’affermata multinazionale del settore energetico. Da qualche anno, dopo aver frequentato il MICAP (Master Internazionale in Coaching ad Alte Prestazioni), si è messo in proprio come business coach. Spieghiamo ai nostri lettori chi è e cosa fa questa figura professionale sempre più strategica all’interno delle aziende.
«Per schematizzare, possiamo paragonare il business coach ad un allenatore. Prendiamo una squadra di calcio: i giocatori sono i dipendenti, il presidente è il proprietario, mentre l’allenatore è il perno della strategia. Colui che aiuta ad inquadrare i problemi e a raggiungere gli obiettivi».
Perché c’è bisogno di una figura esterna per mettere a fuoco eventuali criticità?
«Spesso dall’interno si ha una visione distorta dei processi produttivi che avvengono nell’azienda: è un dato di fatto, la stessa dinamica accade anche nelle famiglie. Inoltre le figure coinvolte direttamente sono portate a non palesare i problemi, o a farlo in modo parziale, perché sono mosse da interessi personali. E poi c’è una caratteristica tutta italiana…».
Quale sarebbe?
«Continuando il nostro paragone: in Italia spesso il presidente della società è appunto un ex giocatore. Manca quindi una divisione dei ruoli, tutto è molto intrecciato. Se si registra una falla nel sistema è difficile stabilire di chi sia la responsabilità, dove si annida il problema. Per farlo serve un analisi che parta da un monitoraggio scrupoloso della situazione».
E qui entra in gioco il business coach..
«Magari ti chiamano per un’emergenza e il problema sembra circoscritto. Ma spesso, da un’analisi dell’intero ciclo produttivo, si scopre che l’errore è avvenuto molto prima. Bisogna recuperare il bandolo della matassa, ma risolvere i problemi ed evitare che si ripetano è solo il primo aspetto. Il vero business coach ti porta a spostare i limiti più avanti e soprattutto ti allena a vedere il campo di gara nella sua completezza in cui ogni reparto svolge il proprio compito in sincronia e sintonia con gli altri reparti».
Lei ha spostato i suoi limiti fisici: so che ha partecipato con successo alla massacrante disciplina dell’IRONMAN® in compagnia di sua moglie. Non voglio divagare, c’è una correlazione tra questi due aspetti?
«IRONMAN® t’insegna a pianificare, gestire e misurare le tue intenzioni con le tue azioni creando un allineamento in cui sei costretto a fare affidamento soltanto sulle tue forze e a gestirle correttamente. La stessa cosa avviene in un’azienda sana: spesso razionalizzando determinati processi si possono migliorare le prestazioni e limitare i rischi. Soprattutto oggi, in cui assistiamo ad un ribaltamento del mercato e dobbiamo intercettare i cambiamenti».
Un ribaltamento del mercato?
«Esatto. Prendiamo un’azienda X che fa il prodotto Y per il cliente Z. Sono cambiati i termini dell’equazione: prima ci si poteva concentrare su X, aspettando Z in modo passivo. Ora per prima cosa dobbiamo capire chi è Z. Studiarlo. Quindi va prima individuato, poi attratto, di seguito educato, relazionandoci e dando del valore all’interno di un circuito virtuoso. Solo alla fine si raccoglie: fare Y bene non basta più, bisogna comunicare la sua importanza, l’acquisto sarà una semplice conseguenza».
Qui entra in gioco anche lo strumento del marketing automation, giusto?
«Parlando di comunicazione ed educazione dei clienti, certamente sì. Le frontiere del marketing digitale permettono di automatizzare alcune modalità di rapporto con il pubblico, garantendo risparmio di tempo e denaro perché si ottimizzano le risorse. Questo strumento è utile quando prima di tutto abbiamo una strategia consolidata, che poi possiamo ripetere: solo così avremo ben chiare le mosse da fare».
Continuando a parlare di strategia, quali sono gli errori più comuni?
«Detto che gli errori possono nascondersi ovunque, direi appunto il mancato inquadramento del target del pubblico e la mancanza di una visione d’insieme. Una cosa che mi preme sottolineare è che ogni azienda deve avere una propria strategia, anche attività classiche a conduzione familiare, non soltanto le grandi multinazionali».
Facciamo un esempio concreto, prendiamo un bar: come posso collocarmi bene sul mercato?
«Partiamo da un presupposto: il cliente non sceglie il caffè, ma il barista. Quindi curare il rapporto con il pubblico è essenziale. Una cosa utile può essere fare un’analisi delle esigenze degli avventori, basta una penna e un foglio di carta. Far compilare ai baristi un report: preferiscono il caffè con il biscotto o il cioccolatino? Cose di questo genere che ci aiutano a capire con chi ci interfacciamo, l’età media dei clienti e i loro gusti».
Si deve coccolare il cliente?
«Si deve mantenere il cliente e se possibile diventare il suo punto di riferimento per gli acquisti. Ad esempio, se io do qualcosa di non richiesto, un plus in omaggio, lo porto indirettamente a tollerare eventuali imperfezioni che posso commettere. Ne addolcisco il giudizio. Ma lo stesso coinvolgimento deve avvenire con i dipendenti: creare una missione comune, renderli parte di un progetto, si insomma creare quel senso di appartenenza che ne migliora i rapporti e la produzione soprattutto perché i valori sono condivisi».
In questo è essenziale l’ascolto, anche delle critiche. Lei ha pubblicato nel 2015 il libro “Come trasformare un reclamo in un’opportunità” (Mind Editore). Allora non è vero che chi reclama è una scocciatura per l’azienda?
«È esattamente il contrario, dobbiamo cambiare la prospettiva di approccio. Chi fa un reclamo segnala una disfunzione e dovremo tenerlo in massima considerazione. Addirittura ringraziarlo, perché si stima che ogni 4 reclami si possano perdere mille clienti dal passa parola negativo. Quindi imparare dai propri errori: iniziando dal reclamo trasformandolo in seguito in un’opportunità è fondamentale e appare più semplice di quanto sembri».
È pur vero che i business coach non sono tutti uguali: coach e consulenti non le sembrano termini abusati?
«Sono abusati, è vero. Moltissimi si mettono l’appellativo di coach, ma forse non tutti lo meritano. Se mi chiede come riconoscere un consulente fallace le dico che è molto semplice: serve soltanto tempo. Se l’azienda non cambia passo e non porta a casa risultati utili, evidentemente l’approccio è sbagliato. E qui torniamo alla domanda iniziale: chi è il primo responsabile della squadra di calcio, se non l’allenatore?».
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